新零售背景下，格力电器渠道变革路径能给家电行业带来哪些启示

       编辑|知了知了
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       格力电器概况
       1991年家电企业珠海格力电器股份有限公司成立于广东省珠海市，简称格力电器。
       公司经过5年的快速发展后，于深交所上市，股票代码为000651，是家电制造业中的龙头企业。


       格力电器不仅致力于产品的研发、生产，而且在产品销售、服务方面也有链条延伸。
       格力电器旗下有三大品牌，其中格力品牌优势产品有空调，TOSOT品牌的优势产品有电饭煲等生活电器，晶弘品牌优势产品为冰箱。
       格力电器主营空调、生活电器、智能装备等产品，产品销售国家及地区达160多个，全球范围内用户可达4亿。


       格力电器从1991年成立至今，已经逐步发展为享誉全球的世界名牌。
       在品牌建设方面，2020年，格力电器位列福布斯“全球企业2000强”榜单第246位，较19年提升14位，位列《财富》世界500强榜单第436位。
       在研发和技术创新方面，公司人才队伍不断壮大，截至2020年底，公司累计申请专利79014项，其中发明专利40195项，用技术带动产品升级，满足消费者对质量的追求。


       根据营业收入和净利润来判断行业的发展规模和阶段，主要分为以下几个阶段：
       第一阶段：1996年-2003年早期发展阶段。
       收入从1996年的28.41亿元，到2003年收入首次突破百亿，在8年期间收入年均复合增速为19.69%。
       净利润从1.86亿到3.43亿，净利年均复合增速9.14%。
       收入稳步增长，利润增速较缓。


       第二阶段：2004年-2014年高速增长阶段。
       收入从2003年的100亿元，到2014年收入达到1400亿元，年均增速达26.07%，是十年前的10倍。
       净利润从3.43亿元增长到142亿元，净利年均增速高达42.17%。
       收入高速增长，盈利质量一般，2014年净利率首次达到10%。


       第三阶段：2015年-2020年高质量发展阶段。
       2019年营业收入达到了成立以来最高点2005亿，年均增速为11.13%。
       2018年净利润也达到了历史峰值262亿，年均增速为12.17%。
       行业瓶颈显现，增速放缓，市场集中度高，行业龙头市场占有率进一步巩固，通过龙头挤压获得增长，盈利质量较好，净利率达到13%
       。


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       格力电器渠道变革历程
       渠道变革从始至终伴随着格力电器的发展，自行建设和自主管理一直是格力电器渠道建设的主题曲，并坚持与上下游合作方互利共赢。
       目前，格力电器通过线下遍布全国的3万多家专卖店和27家销售公司，为全国范围的消费者提供服务。


       家电行业的市场集中度很高，苏宁易购、国美电器和京东家电专卖店等家电零售商的新零售模式有效缩减层级，降低了线下渠道加价率，市场占有率有了提升。
       这也直接催化了格力电器在新零售背景下进行渠道变革，以达到有效把控产品价格及回升市场份额的目标。
       第一次变革：
       淡季返利+大型经销商
       。


       在成立初期，销售渠道建设不完善，业务员推销方式无法满足市场需求增长，由于业务员的频繁跳槽，依靠业务员的推销方式难以为继。
       且空调产品淡旺季明显，淡季回款困难。
       格力电器有效利用当地大经销商的销售网络优势，根据销售额予以返利，形成了一级大经销商负责开发下级经销商的模式，经销商在全国规模不断扩大。


       1994年，担任经营部长的董明珠推行“格力淡季销售政策”，在每年9月淡季开始至次年4月淡季结束期间，订货价格随着时间的推移逐步上涨，直到恢复高位，鼓励经销商在淡季下单，企业的淡季资金回款得到有效解决。
       次年，格力电器空调产销量居于全国榜首。
       第二次变革：
       联合代理+股份制区域性销售公司
       。


       1997年，湖北四大经销商为了抢占市场份额引发了价格恶战，对格力电器的统一市场价格体系造成了冲击。
       为此，湖北盛兴格力电器销售有限公司成立，这是格力电器与湖北经销商进行的销售模式探索成果。
       销售公司不仅可以获得销售抽成，还有额外的公司分红，与格力电器构成了利益共同体。


       这一模式也迅速推广至全国，并形成27家销售公司，在批发、价格、渠道、管理和服务等方面形成了统一体系。
       2003年，格力电器又增加资金对各销售公司加强控股。
       第三次变革：
       股权捆绑+自建专卖店渠道
       。
       我国的零售业不断发展，国美、苏宁等家电连锁企业迅速成长并站稳脚跟，其零售体系庞大，掌握着渠道话语权。


       2004年，零售企业为了客流量自行降价扰乱了格力电器的价格秩序，损害了企业定价权和品牌形象。
       格力电器开始了自建零售渠道的道路，终端网点高达3万家，格力电器的线下体系就此形成，其销售规模开始严重依赖线下。
       2011年，为合理管控渠道及规避跨区域恶性竞争，成立北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司。


       第四次变革：
       进行新零售背景下的渠道变革+渠道扁平化
       。
       线下多层抽佣导致价格不具备竞争力
       ，格力电器开始转型升级探索。
       2018年，
       借助京东等电商平台在三四线市场的线下店，使得渠道更加扁平化，并开设格力分销商城
       。
       2019年，
       “董明珠的店”作为格力商城的新分支横空出世，9万多名员工都可以开设个人“董明珠的店”进行员工分销
       。


       微店后续改名为“格力董明珠店”。
       此后通过直播、线下经销商及第三方电商平台引流客户到“格力董明珠店”，并将网店实现统一转化。
       格力电器通过渠道分红引导经销商积极转型，建立线上下单、线下体验的新模式。


       新零售背景下格力电器渠道变革路径
       由于众多零售企业包括家电零售企业早已推行了新零售模式并证明有效，格力电器虽为制造业，但也在新零售的背景下进行了类新零售模式的渠道变革，以建立自主化的零售渠道。
       格力电器的渠道变革以2018年格力员工分销商城的开设为起始点，2019年初，9万名员工已经开设了个人店。


       新零售背景下的渠道变革方式并不统一，格力电器更多是要解决线上线下利润分配的矛盾，压缩中间层级，以开拓线上，统一管控生产、消费、零售三个端口。
       格力电器新零售背景下的渠道变革也与零售企业类似，都是从“线上+线下+物流”三个方面进行，以下在分析中还增加了对引流的介绍。
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       互联网工程化技术打造线下体验店转型


       线下店的目的在于线下店直接服务客户的过程中，能够更加精准地感知用户需求，做到产品服务围绕用户需求展开。
       线下体验店要作为触角，在新产品研发方向、新技术应用效果、新模式客户反馈等方面发挥作用。
       格力电器紧跟智慧零售浪潮，积极打造线下场景营销模式，提供体验式、沉浸式的购物环境。


       将互联网工程技术应用到格力梦想店的打造中，实现终端门店数字化升级，打通线上线下。
       线下渠道布局分为两个方面，一方面，
       格力推动了原有门店的数字化升级改造
       。
       2020年11月广东省300多家格力电器门店升级为互动式体验店：通过门店外观形象升级，打造吸引用户的现代化外观；
       增加休闲美食体验区，加强门店的舒适感；


       个性化自助选购服务录入了全市的小区及户型，系统帮助精准推荐整体家电方案，并形成VR全景展示产品效果图。
       3D云货架、终端系统一键全屋定制、电子价签等科技化装饰使得
       消费者不仅能享受科技感带来的购物便捷性，同时能够感受深刻感受格力家电产品带来的舒适感
       。
       随着线下体验店的扩展，以万家门店体验为基础的全渠道零售新模式正在形成。


       另一方面是，开设“格力董明珠店”线下实体店。
       从2020年8月第一家“格力董明珠店”线下店开设起，多家“格力董明珠店”线下实体店盛大开业。
       打破了大家对传统卖场的货物堆积摆放的陈旧印象，而是将产品融入家居生活场景，更多未能陈列的商品通过线上大屏幕的方式VR呈现。


       线下体验店更多注重用户的使用及购物体验而非对产品进行单一展示，通过重塑线下卖场，实现线下店的复苏。
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       线上全链条数字化
       升级自主搭建线上平台。
       格力电器与多个电商平台进行合作，但借用渠道始终绕不开平台高昂的渠道费用，平台的流量费用愈加昂贵，收款也备受限制。
       格力电器的线上布局还是像线下自建专卖店体系一样，自主搭建自己的线上平台。


       2019年，格力电器将已有的格力商城重新升级为“董明珠的店”分销店铺，公司全员注册店铺，通过社交推介产品，促进格力电器营销的全面升级。
       2019年一年内“董明珠的店”注册次数超10万次，累计销售额达到14亿，是去年同期的7.7倍。
       “董明珠的店”更名为“格力董明珠店”后，将所有的订单转移到线上进行，由总公司或者销售公司统一发货，多层经销商逐步加价的模式被打破。


       一些中间商从渠道退出，其余部分转入安装售后等，层级逐渐扁平化，原有压货预收款的销售方式也逐渐被取代。
       线下专卖店的职能转变为负责体验、配送、安装、售后服务等，从生产到送货，从安装到售后整个体系都发生了改变。
       线上平台经销商、客户两服务。


       在经销商角度，经销商注册“格力董明珠店”可以获得唯一的店铺编号，引导消费者在平台内直接下单，
       可以将多层级的加价通过扁平化将利润让渡消费者，线下店根据店铺编号的引流下单量获得销售差价
       。
       另一方面，“格力董明珠店”自身带来的流量如果在经销商范围内，经销商还可以通过安装、配送等获得服务费。


       “格力董明珠店”将进一步建设成订单分配、差价核算、佣金发放的经销商平台。
       在客户角度，“格力董明珠店”成为客户下单的平台，
       不仅能够保证顾客在购买时购买价格不被经销商虚增，获得更优惠的价格，同时能够便捷快速下单，减少排队付款等造成的时间浪费。
       线上下单也有利于客户的售后问题通过平台反馈及时得到解决。
       营销数字化升级。


       除了“格力董明珠店”商城平台外，订单履约系统、云网批系统、派工系统等信息化手段都驱动了营销数智化进程。
       订单履约系统合理进行订单拆分、合并、拦截、审核、分仓下发订单等，降低履约时效。
       售后派工系统全面了解工程师的位置和状态，快速做出派工决策，提升售后管理效率。
       全链条的数智化建设助力企业更好的实现用户触达。


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       推动物流服务升级
       新零售模式线上线下的融合需要强大的物流配送体系做支撑。
       格力电器也积极建设推动物流体系建设。
       产能布局降低物流成本。
       格力电器完善了各品类产品产能区域布局，在加快物流效率时选择
       就地产生以快捷配送
       。


       2019年格力电器的生产基地共14个，华南地区有格力总部珠海，华东地区有合肥、芜湖、杭州和南京，华北地区有石家庄，华中地区有长沙、武汉、洛阳和郑州，西南地区有重庆和成都，海外有巴西和巴基斯坦。
       2020年，生产基地增加为17个，新增中山、宿迁、赣州三处，是全球最大的产能规模。
       通过合理的产能布局，减少生产地到消费者的配送距离，协同降低物流成本。


       5G智能仓储。
       传统仓库由于货物堆积通常需要“人找货”。
       格力5G物流机器人能够做到库存商品全面在册和精准识别取货，从而做到库存高效出入库，在补货、出库、库存管理方面每个仓库平均能节约100万呆料成本。
       智慧物流布局。


       通过企查查数据显示，2022年3月，格力电器旗下全资子公司格力芜湖有限公司100%股权控制成立了芜湖格力智慧物流有限公司，投资规模为6000万元，全国性物流布局也就此拉开序幕。
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       多维度营销获客
       留存变现在传统模式下是由需求驱动购买，而在新模式下，需要提高曝光率引起消费者的购物兴趣，实现销售的增长。
       热点事件造势引流。


       疫情爆发期间口罩紧缺时，在“董明珠的店”内提供口罩预约通道，通过微信将用户引流到小程序商城进行预约购买，最高一天预约人数高达47万，在解决人们口罩购买难得同时也获得了大批流量。
       2019年，格力电器在双十一期间宣布当年购买的活动机型都可以在“董明珠的店”平台凭借相关凭证领取补贴，此次活动中补贴消费者达30亿元，
       将不同渠道购买格力产品的消费者都聚集到“董明珠的店”中，将广告等引流的投入直接回馈给消费者，实现与消费者的互利共赢。
       2019年全年，“董明珠的店”格力电器产品营收金额达到了3.5亿。


       直播转化流量。
       董明珠作为格力电器的法定代表人，与格力电器深度捆绑，董明珠的个人形象也让格力品牌更加鲜活。
       在直播中董明珠选择了用个人IP代言引流，不仅自身带货，还带动3万家门店一同加入互联网直播大潮，门店也可以背靠董明珠IP和统一直播平台，打通线上通路，获得新的客源，弥补线下数据、营销等短板。
       直播方式更能吸引惯于网购的年轻一代，转变等待顾客光顾的线下被动经营方式，主动创建介绍产品、互动交流的线上运营模式。


       根据格力电器的公开数据显示，2020年的13场直播中，销售金额高达470亿元，占格力电器全年营收1700亿元的25%以上，格力电器也从疫情期间一季度的收入不振中恢复过来。
       流量留存变现。
       巨大的流量引入“格力董明珠店”后，以用户反馈和在线客服为媒介收集消费者问题，并建立解决机制。
       通过店铺“以旧换新”模块免用户拆除旧机和搬运费用，主动引导消费升级。
       推出各种活动，提供高品质、高性价比的产品推动流量变现。


       将客户引流到线上帮助门店建立用户数据档案，市场和客户需求动向转化为数据和信息，为门店未来的发展规划和建设目标提供参考，以更好地优化营销、服务、管理结构等。
       经过“线上+线下+物流”的部署，格力电器渠道布局生态图基本形成。
       经销商通过“格力董明珠店”的订单划拨来获得收入，线上线下利益得到初步平衡，竞争关系转变，构成了相互配合、一体联动的生态系统。


       根据格力电器的转型升级，格力电器、经销商和消费者三方都能够从中获益。
       消费者可以享受到线上的购物的便捷，拥有线下购物的体验，获得极速的物流配送，并享受到渠道层级减少带来的优惠价格。
       经销商扩宽了销售渠道，全渠道销售获客，并弥补了线下数据分析能力的短板，信息化带动线下经销商更好地服务客户。
       工厂接收个性化定制等拥有了更多与客户对话的机会，不断优化产品质量和设计，提供消费者满意的商品。